Au cœur de la réflexion stratégique

Points de départ

Revenons à Phil Rosenzweig pour qui la mère de toutes les questions managériales ou entrepreneuriales se pose en ces termes : Quel est le fondement de la performance ? Et de citer Michael Porter : la performance dépend principalement de deux éléments : la stratégie et l’exécution.

La stratégie consiste soit à réaliser des activités différentes de celles des concurrents, soit à accomplir des activités similaires à celles des concurrents mais de manières différentes.

Fabriquer des produits de qualité, offrir le meilleur service à la clientèle, gérer les actifs, développer et déployer les talents, … ne relèvent pas de la stratégie. Pourquoi ? Parce que (presque) toutes les entreprises veulent et savent - du moins en théorie - en faire de même ; ces (pré)occupations relèvent du management opérationnel.

L’exécution se rapporte à la mise en œuvre de la stratégie – donc à la réalisation, au maintien et au développement des éléments différenciateurs. Elle porte sur la façon dont des personnes, travaillant ensemble au sein d’une organisation, mobilisent des ressources pour mettre la stratégie en œuvre.

Trouver des idées pour la stratégie

Avant de traduire la stratégie en pensées et en actions spécifiques, il y a donc lieu d’entrevoir ou d’imaginer (tous) les axes, processus, moyens, moments …  de faire des choses différentes et/ou de faire des choses similaires mais différemment.  Voici sans doute l’essence de la réflexion stratégique.

Et voilà quelques pistes pour instrumenter cette réflexion :

Dans un billet à venir : le mapping appliqué à la stratégie.

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