L’expression “Réflexion Stratégique”, comme un peu toutes les expressions formées avec l’adjectif “stratégique”, est souvent malmenée ; à force d’être mise à toutes les sauces, elle en perd son sens. D’où le challenge du jour : produire une définition (utile) de la Réflexion Stratégique.
Remonter à la source
En toute logique, si une réflexion ou une pensée est qualifiée de stratégique, c’est qu’elle est en rapport direct avec la stratégie. Retour à une autre case départ. Encore un mot très – ou trop ? – en vogue, galvaudé et pour lequel il est sans doute utile de (re)fixer simplement et brièvement le sens :
Une (bonne) stratégie est une réponse cohérente à un défi important – vital ou opportun.
adapté de Good Strategy Bad Strategy.
Partant de là et en remontant aux origines – militaires – de la stratégie, on identifie au moins trois conditions, qui sont également trois contraintes, justifiant une attitude particulière pour concevoir une réponse à un défi stratégique : devoir ou vouloir engager une action décisive, dans un environnement complexe, avec des ressources limitées.
Des ressources limitées
Une décision banale, un choix élémentaire ne requière pas de stratégie. Pas besoin non plus de stratégie quand les moyens ne manquent pas. Une armée surpuissante n’a pas besoin de stratégie pour vaincre une armée de quelques soldats mal armés. Il ne faudrait certainement pas se casser la tête pour lutter contre le trafic de drogue ou le crime organisé si l’on pouvait mettre un policier derrière chaque citoyen. De même un monopole d’état n’a pas besoin de stratégie.
Devoir engager une action conséquente avec des ressources limitées est sans doute la contrainte et la caractéristique n°1 de toute stratégie.
Un environnement complexe
Nul besoin de cogiter longuement pour entrevoir la meilleure solution quand on se trouve un super système rudimentaire c’est-à-dire évoluant de manière simple et prévisible. Pas besoin d’établir des scénarios ou des hypothèses quand les (ré)actions des parties prenantes – certaines étant adverses – sont connues par avance et univoques. C’est le cas par contre dans un environnement complexe, complexe du fait de (nombreux) paramètres non maîtrisables car exogènes ou dynamiques. Quand complexité ou imprévisibilité sont au menu, il faut prendre le temps de (bien) réfléchir. Et n’espérer aucune garantie de bonne fin.
Dans un contexte incertain, il n’y a qu’une seule certitude : on ne sait pas de quoi demain sera fait.
Un choix décisif, des enjeux conséquents
Cette troisième caractéristique et contrainte découle avant tout de la première et un peu de la seconde. Du fait de la limitation des ressources et de l’incertitude relative, toute décision visant à engager une action stratégique est, par nature et par définition, risquée ou à tout le moins délicate. Autrement dit, elle sera irréversible ou proche de l’être.
Quand on ne dispose que d’une seule cartouche ou si le jeu tient de la roulette russe, on est sans aucun doute dans un contexte réellement stratégique.
Pour une définition condensée de la Réflexion Stratégique
Les trois contraintes exposées plus haut étant les caractéristiques-clés de toute stratégie et de la réflexion qui la précède, sommes-nous d’accord sur cet énoncé :
La réflexion stratégique est un mode et un modèle de pensée visant à trouver une réponse adéquate à un défi important, l’élaboration étant contenue par au moins trois contraintes : des ressources réduites, un environnement complexe et une décision impliquant des risques conséquents.
Une définition plutôt minimaliste pour filtrer ce qui est incontestablement stratégique de ce qui l’est peut-être ou de ce qui ne l’est pas du tout. Un énoncé qui pourrait le cas échéant être complété en référençant par exemple ces éléments :
- Idéalement, le processus devrait être formel c’est-à-dire délibéré et organisé ;
- Le Graal de toute réflexion stratégique est un “insight”, une solution inespérée pour celui qui la déploie et inattendue pour les contreparties ;
- En ergotant, en jouant avec la subtilité des mots, une distinction entre “réflexion” et “pensée” pourrait être faite.
- La pensée stratégique n’est pas ou ne devrait pas être le privilège des états-majors et des conseils d’administration.
- C’est un concept très relatif : ce qui est stratégique pour Pierre ou pour la société X ou à un moment T ne l’est pas nécessairement pour Paul ou l’entreprise Y ou à un tout autre moment.
Sans oublier que certaines attitudes et compétences favorisent l’exercice de la pensée stratégique. C’est un autre volet – probablement à venir.
