Dans les années 1990, R. Mahoney et J. McCue (à la fois professeurs et praticiens) ont passé en revue et évalué 50 grandes idées prélevées dans la littérature managériale. Par « grandes idées », entendez des outils, modèles, méthodes, processus… à même de faciliter l’analyse ou la mise en œuvre de(s) principes de management, plus particulièrement la stratégie et la mobilisation des ressources humaines. Exemples : benchmarking, matrice BCG, budget base zéro, management par exception, …
D’un point de vue pratique, leurs classements et appréciations ne sont sans doute pas ce qu’il y a de plus utile à retenir. Par contre et pour aller à l’essentiel, les auteurs constatent que :
- Beaucoup de grandes idées étaient (ou sont toujours) intellectuellement intéressantes mais ne traitent que de problématiques partielles et font dès lors fi du plan d’ensemble.
- S’il fallait extraire la quintessence de tout ce qui est disséminé dans des dizaines d’ouvrages et de concepts, il faudrait s’en tenir aux 11 principes-clés qui suivent.
Cinq principes-clés pour (définir ou porter) la stratégie
(1) Définissez votre métier – ou le métier vers lequel vous devez converger. Sortez ou détournez-vous de tout ce qui ne relève pas de cette définition.
(2) Identifiez les (vos) facteurs de succès. Et mettez-les en œuvre de façon exemplaire.
(3) Innovez (et adaptez votre stratégie) constamment. Evitez, autant que faire se peut, que des (nouveaux) concurrents ne fassent avant vous ce que vous auriez du faire avant eux ; faites en sorte de conduire le changement plutôt que de le subir.
(4) Ménagez vos réserves (financières). De quoi être en mesure de faire face à toute opportunité intéressante qui, tôt ou tard, viendrait à se présenter.
(5) Gagnez et gardez la confiance de vos actionnaires et des parties prenantes. Rétribuez régulièrement et correctement vos actionnaires ; veillez également aux intérêts des autres parties prenantes (« stakeholders »). Vous avez besoin du support des uns et des autres.
Six règles d’or pour (mobiliser) les collaborateurs.
(1) Définissez de manière claire, dynamique et attractive la mission de l’entreprise. Cette mission devant être suffisamment ambitieuse (pour que le plus grand nombre souhaite y prendre part) et souple (pour la faire évoluer au fil des évènements).
(2) Entourez-vous d’acteurs et pas de spectateurs. Pour paraphraser les auteurs : Vous n’avez pas besoin de spectateurs mais bien de participants, participants auxquels il faut envoyer des signaux positifs et réguliers quant à (l’importance de) leur implication.
(3) Donnez-leur les marges de manœuvre et les outils nécessaires. Dans le cas contraire, cela revient tout simplement à leur mettre des bâtons dans les roues.
(4) Célébrez et récompensez les réussites. De différentes manières, à tous les niveaux, à chaque fois et dès qu’elles se présentent. En outre, ne découragez pas les participants en ne gratifiant que les succès irréprochables.
(5) Sanctionnez les erreurs répétées. Autrement écrit : oui à l’expérimentation, non à l’entêtement.
(6) Installez le leadership à tous les paliers. Pour ne pas risquer de voir certains acteurs (participants) être bridés par de mauvais réalisateurs (leaders).
A propos du leadership :
Une définition (V. Packard) : Le leadership est l’art d’amener les autres à vouloir faire ce que vous voulez qui soit fait.
Cinq comportements-clés des leaders exemplaires (J. Kouzer & B. Posner) :
– Ils s’accommodent mal du statu quo ;
– Ils promeuvent une vision partagée ;
– Ils donnent les moyens et l’envie d’agir ;
– Ils défendent les (des) valeurs de référence ;
– Ils font en sorte que chacun se sente et se comporte comme un héros.
Des règles ou principes généraux n’ayant rien à voir avec le paris match’nagement.
