Qu’est-ce que ces quatre entreprises – Le Guide Michelin, Lufthansa Technik, AWS (Amazon Web Service) et Porsche Engineering – ont en commun ? Un indice : la genèse.
Ces services, dans un premier temps, étaient des outils ou des départements internes donc des centres de coût. C’est dans un second temps que les décideurs respectifs de l’époque ont pris conscience de la valeur ajoutée commercialisable et se sont mutés en centres de profit.
Le cas le plus atypique et le plus ancien est Le Guide Michelin qui, à l’origine, était distribué gratuitement et avait comme fonction de faciliter et d’encourager les déplacements en automobiles et ainsi stimuler la vente de pneumatiques. Plus récemment, des services comme AWS (service cloud d’Amazon), Porsche Engineering (conception) ou Lufthansa Technik (maintenance aéronautique) illustrent des prestations de type support.
Porsche Engineering est intervenu, entre autres, chez Harley-Davidson pour la conception de moteurs plus performants (dont le moteur « Revolution Max »).
Encore une question, certainement plus intéressante et plus intéressée ; une question que chacun peut se poser : Y a-t-il une ressource (matérielle ou immatérielle) qui ne demande qu’à être commercialisée ? Y a-t-il un sous-système susceptible d’intéresser des tiers ?
En fin de compte, pour réaliser de (bonnes) affaires, au moins trois stratégies sont envisageables : vendre des pelles et des pioches aux chercheurs d’or, devenir soi-même chercheur d’or ou, à la manière des cas évoqués, louer ses outils ou monnayer son expertise de chercheur d’or.
Ces trois options ou attitudes ont un air de famille avec les trois méta-stratégies d’innovation.
